Cultura de Conquista - Parte 2
Na primeira parte deste post foram abordados aspectos relacionados ao estado de conquista, são eles: terras altas da “Conquista”, produtividade, criatividade, violação das normas estabelecidas e equipes de trabalho. Daremos continuidade a segunda e última parte da cultura de conquista.
Por que é tão difícil?
É importante lembrar que, em princípio, onde existe "zona de conforto", qualquer movimento conquistado gera medo, por isso é tão difícil.
Pesquisas psicológicas confirmam que a motivação é maior quando as probabilidades de sucesso são de 50%. As pessoas não se sentem realmente estimuladas para desenvolver trabalhos difíceis demais. Então, para criar uma conquista psicológica, deve-se levar as pessoas à uma faixa média de risco. O objetivo é criar medo mas, principalmente, criar ansiedade alta o bastante para estimular a conquista.
Você vai precisar de coragem e força para manter a pressão por tempo o suficiente para convencer as pessoas que a festa finalmente acabou. Durante esse tempo, o moral vai declinar. Haverá protestos, atrasos e resistências. Medidas drásticas podem ser imprescindíveis. A visão, somente, não vai levar as pessoas até a "Conquista" - você vai precisar de uma vara mais do que de uma cenoura. Todavia, a pressão é apenas a metade da prescrição. A outra metade é o apoio. Enquanto estiver fazendo pressão você deve também fornecer informação, conselho e as ferramentas para judar as pessoas a alcançar os níveis requeridos de realização sob este novo regime. Simultaneamente, não aplique tanta pressão que as pessoas passem do medo ao pânico.
Crie oportunidades para desafio e risco
Para aumentar a pressão, você tem de, primeiro, identificar o que constitui trabalho real, decidir como avaliá-lo e, então, reforçar suas avaliações encorajando riscos e tentando pagar pelo desempenho das competências. Avalie o desempenho real das competências apresentadas (conheça nosso produto para Avaliação de Desempenho por Competência). Crie oportunidades para desafio e risco, liberando as pessoas para fazer tarefas específicas e rotação de tarefas - job rotation. A cada ano, 25% da tarefa de uma pessoa deve ser novidade. E não puna quem corre riscos. Inove. Faça!
Diminua a hierarquia e aumente a visibilidade dos colegas
Você pode aumentar a visibilidade do empregado diminuindo a hierarquia. Organizações mais enxutas, mais estáveis, oferecem poucos nichos onde as pessoas possam se esconder.
Muito interessante, a Nissan - uma empresa japonesa fabricante de automóveis -, não usando relógios de ponto, se gaba de ter o melhor nível de comparecimento ao trabalho dos Estados Unidos. Pelo menos duas coisas provocam isso:
- As pessoas trabalham em equipes de mais ou menos vinte membros, assim os ausentes são realmente notados.
- Os japoneses auto-suficientes, ao contrário de seus parceiros americanos, não usam trabalhadores substitutos para cobrir o espaço dos ausentes. Os membros da equipe têm de tapar a brecha eles mesmos.
Demissão por não-desempenho
Você pode ter de demitir os ociosos para conseguir a crença dos céticos. Se a demissão for necessária, deixe bem claro que os demitidos eram subprodutores que receberam ampla avaliação, orientação e apoio para ajudá-los a ter um desempenho em níveis aceitáveis.
Acabe com a Zona de Conforto
Após toda mudança os sobreviventes tendem a cair novamente na armadilha da zona de conforto - psicologia do direito "Adquirido". A liderança terá e fazê-los voltarem ao estado de "Conquista", com uma ligeira passagem pelo medo, mais uma vez - e talvez outra e outra vez, até que a lição seja aprendida.
Para banir a zona de conforto, você terá de fazer as pessoas trabalharem como equipes de colaboradores permanentes enquanto você estabelece a direção, motiva e explora as energias coletivas e criativas de todos os envolvidos.
--
Resumo retirado do texto: O Hábito do “Direito Adquirido”: Ele está nos matando por Judith M. Bardwick.
Espero ter contribuído positivamente. Um abraço.
Written in by Leandro Alvares da Costa